发生在我们合作团队身上的真实案例，读懂这个案例，也许你就能明白什么是管理的艺术，什么是组织的魅力。先提炼几个关键点。

　　3、整个团队要经常复盘，问问自己，初心是什么？想清楚目标和方向，小步快跑尝试！

　　这是一家国外的进口商，他们在中国找厂家生产，贴自己的牌子，然后把这些带品牌的产品铺到当地的分销渠道。

　　现在他特别痛苦——被客户给“绑架”了，给备库存、让欠款，账期长，库存压力大， 公司的金周转特别困难。另外各项庞杂的企业运营开支，不增反减，吃掉了利润的大头。

　　比如在国内的采购处，他有3个采购员，一个主导2个骨干，一年只完成1000多万的采购额。老麦的另一个合作团队，一个人就可以搞定3000万的采购额。

　　老麦给他们公司做过财务分析，有这样的人员配备，不应该只做这个数额的采购量，人力资源极大浪费。为什么采购量上不去？

　　中国采购处的负责人，跟老麦谈。她发现一款价格特别有优势，时下正兴起的产品，反馈回总部希望老板动员业务员，业务员组织客户下订单，以预定的模式把量拉起来，中国这边马上就可以安排生产。

　　老麦和这位老友一起拜访过客户。他们从来不找决策者主动推销产品。而是直接拜访门店的经理，门店经理查看下产品库存，看缺什么货，再让他们提供报价。他们得和很多人竞争，价格随时都可能调低，单量随时可能减少。如此也就不难理解为何被客户“绑架”。

　　这位老友虽然特别痛苦，却下不了决心从这落后的生意模式中走出来，去尝试新的营销模式。老板自我设限，组织模式不行，员工就得过且过，人就驱动不起来。

　　以前是客户需要什么我们提供什么，现在是市场需要什么，我们主动引导客户销售什么。

　　对于这家公司来说，沉浸在这个行业十几年，手握大量的后端资源，要找到优势产品并不难，前端又有客户资源沉淀。可以说，产品和客户都是优势，只要能把人驱动起来，主动去把产品和客户完美嫁接，就有望起死回生。

　　产品、客户、组织，现在这家公司是组织出问题了：模式不行、人浮于事。老麦和他们达成合作后，开始把凡菲的一些探索经验嫁接到他们团队，帮助他们完成转型升级。

　　第一件事情，老麦特意去国外和这位老友，开会、聊天，谈市场变化，谈我们模式的运用以及成效，统一下三观。谈了几天几夜，没搞定。

　　固执的老板搞不定，老麦就把他中国采购处的负责人也带到国外，老麦和这位老板的所有会谈、包括一起拜访客户，都让这位负责人全程跟进。见证这个过程，第一次走到市场前端的这位老采购，看明白了为什么公司不挣钱、产品为什么销售不出去。

　　她是这家企业十几年的老员工，忠诚度和责任心非常高，又是一个不可多得的buyer,老麦要取得她的价值认同。通过她来“改变”这位固执的老板Bwin。

　　多次吃饭、聊天，加上一次的国外市场考察之旅，老麦终和这位采购达成共识。最后决定，在不对老友公司动大刀的情况下，让这位采购直接带团队杀到“前端”，实现产品和客户的完美嫁接。这样做有几个好处，

　　2、她带领的后端团队已经非常成熟有默契，可以维持现有业务正常运转、无后顾之忧。

　　3、用最快的速度试水、做出成效，让“固执”老板看到实践结果，实现更大范围的破冰。

　　这位中国采购部的负责人，一度也不太热衷从采购到销售的转型。她在这个岗位17年了，一切按部就班，做得也非常出色，为什么要在这个年龄，重新出发走另一条路呢？

　　她手下有2个骨干，分别有六年和十年的采购经验，一度也不太接受从采购到销售的“转型”。

　　几个月前，为了加速他们“转型”，老麦直接把凡菲最强势，海外市场经验颇为丰富的一位部门经理，派到他们公司，进行磨合、培训。这位经理说一不二的管理风格，坦白说也给几位“老人”带去不小压力，加剧这种“不理解”。

　　老麦以前也是这样”逼着”凡菲的核心成员成长Bwin，很能理解这种“抵触心理”，怎么解决呢？说到底，还是作为老板的格局，下面的人要清楚、明白，双方的价值观、方向要一致。

　　从国外回来后，老麦马上到她们采购部，和她们闭门聊了一个多小时。解决这个问题。这样面对面，聊天谈心的效果特别好。谈什么呢？初心！

　　老麦让两位骨干成员梳理清楚自己想要什么，是一份按部就班一成不变的工作，还是更多的可能？是一直重做采购工作，还是走到前端面对客户提供自己的服务价值？

　　这是一个关于“初心”的选择题。我向她们表达诚意，“路给你们铺好了，前景光明，要不要走，我尊重你们的选择。”当然在这之前，老麦说了很多鞭策她们的“狠话”。

　　第二，鼓励！老麦分析他们转型做销售的优势，比如对前端已经非常熟，只需要出去跑跑加强“历练”就能顺利完成“转型”。

　　当一个BOSS要驱动人才的时候，光指路也是没用的，你还得铺路。我承诺他们会有老手来带她们杀出重围 ，一路“陪伴”，减少他们对陌生领域的试水恐惧。

　　老麦坚持的一个原则是，先做再说，如果你发现自己不适合干这行，还是可以做回后端采购，一样在这个团队里受重用和尊重。我们是团队作战的理念。

　　第三，互相理解。BOSS和员工谈心，要直接真性情。我不避讳谈空降一个部门经理过来的事情，我表明我的意图，就是来带你们的，陪伴你们成长的。

　　同时我也会强调，这个部门经理，之前也是这样被我逼着“成长”的，转型的过程很痛苦，但结果是美好的，她就是一个标杆，你们接受了这条路，就得积极配合，做出改变。

　　以上是老麦从这个案例中做出的一些整理，企业对人的管理，总结一句话，先组织模式，后鞭策、激励、陪伴。老板是灯塔也是铺路人，要给团队试水机会，小步快跑。返回搜狐，查看更多BwinBwinBwin